Оценивать работу госслужащих по факторно-балльной шкале начали в 2018 году

В соответствии с Планом нации Президента Казахстана Н.А.Назарбаева «100 конкретных шагов», с начала текущего года, в пилотном режиме для административных государственных служащих Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы и противодействию коррупции, Министерства юстиции и акиматов города Астаны и Мангистауской области, внедрена новая система оплаты труда на основе факторно-балльной шкалы. Она предполагает изменения, как в отношении исчисления заработной платы, так и в отношении премиальных выплат. 

Новая система оплаты труда государственных служащих состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы основывается на распределении должностей на основе факторно-балльной шкалы, т.е. уровень оплаты должности зависит от того, какой вклад вносится государственным служащим в достижение стратегических целей государственного органа.

Переменная часть (бонусы) будет определяться исходя из конкретной оценки, полученной госслужащим в соответствии с установленной шкалой. Бонусы будут получать только результативные служащие, для чего Агентством введена система оценки эффективности их деятельности.

Для чего это нужно? Данный пилотный проект направлен на совершенствование управленческих ресурсов государства и включает внедрение современных инструментов менеджмента и принципов корпоративного управления в государственном секторе.

Благодаря внедрению факторно-балльной шкалы оплата труда, в текущем году в госорганах, в которых пройдет апробирование новой системы, в сравнении со вспомогательными (техническими) работниками, больше станут зарабатывать работники отраслевых структур, формирующие политику, аналитики, а также сотрудники регионов. Сокращение диспропорции в окладах госслужащих регионов и центра - это еще один значимый положительный аспект внедрения новой системы.

Вместе с тем, оценка должностей дает возможность государственным органам оптимизировать свою структуру, прояснить содержание должностей, исключить дублирование, повысить эффективность и результативность их деятельности, а также распределить зоны ответственности между руководителями, что позволит более эффективно управлять процессом продвижения по карьерной лестнице, своевременно повышать квалификацию государственных служащих, сформировать конкурентную и справедливую систему вознаграждения.

Одним из очевидных результатов нововведения является создание системы вознаграждений, привязанной к созданию ценности в конечном результате всего государственного органа. Определение конечного результата позволяет установить для каждой должности свои ключевые показатели эффективности, что в свою очередь создает основу для перехода к системе оплаты труда, позволяющей дифференцировать размер заработной платы, на основе результатов работы госслужащих и их вклада в достижение поставленных задач, а не в зависимости от стажа работы и категории занимаемой должности.

Размеры новых окладов определялись с учетом стоимости аналогичных услуг на рынке, тем самым обеспечивая соблюдение двух основных принципов – внутренняя справедливость и внешняя конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что методология оценки должностей и системы оплаты труда, основанные на грейдах, широко применяется во всем мире, в том числе в государственном секторе, к ним относятся США, Сингапур, Франция. В Великобритании факторно-балльная система оценки должностей состоит из двух уровней: высокопоставленные должности политического характера, входящие в открытую структуру  грейдов, и административные должности, являющиеся частью закрытой системы грейдов. Аналогичным образом в Германии всем государственным служащим присваивается определенный грейд на основе системы грейдинга, к которой привязаны базовые оклады работников. В целом, существует две категории должностей: государственные служащие и бюджетные работники.

Что собой представляет система грейдов, какую пользу для организации обеспечивает грейдовая система оплаты.

Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Организация всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше, именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику организации. А также мотивацию.

Грейд – это группа должностей, имеющих для организации примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». При этом подобная система оплаты дает возможность горизонтально строить свою карьеру. К  примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется.

К слову, большинство организаций, в том числе государственных, частных, международных (ООН, Всемирный банк, Азиатский банк развития и т.д.) при оценке должностей полагаются на факторно-балльную оценку. В Казахстане данную методологию уже внедрили 174 компании частного и квазигосударственного сектора.

На сегодняшний день в мире существуют две основные общепризнанные системы факторной оценки должностей. Одна из них принадлежит международной консалтинговой компании «Hay Group», вторая является разработкой «Mercer». Обе компании занимают лидирующие позиции в сфере оценки должностей и являются профессиональными консультантами в сфере управления и развития человеческих ресурсов. Помимо двух вышеназванных широко распространена система, разработанная «Towers Watson». В процентном же соотношении порядка 50–55% организаций в мире пользуются методом оценки должностей от «Hay Group». Подход «Mercer» используется 20-25 % организаций в мире, «Towers Watson» 15-20%. Менее 10% используют иные системы оценки должностей, так или иначе похожие на три основные методологии.

Факторно-балльный метод оценки «Hay Group» подразумевает процесс определения вклада должности в достижение целей организации посредством оценки должности. То есть – сравнение должностей между собой в целях определения относительной ценности должности для организации на основании определенных факторов оценки, например, сложность решаемых вопросов, свобода действий, уровень ответственности. Эти факторы являются параметрами, используемыми в качестве критериев для оценки должностей, которые в свою очередь объединяются для построения факторно-балльных шкал.

Основным рабочим инструментом при оценке должностей являются факторно-балльные шкалы, которые именуются подстановочными таблицами. Методология позволяет сопоставить различные должности внутри и/или вне организации с использованием стандартного набора критериев. Такими критериями являются:

1. Знания и умения: совокупность всех соответствующих знаний, навыков и опыт, необходимых для выполнения должностных обязанностей на приемлемом уровне.
2. Решение вопросов: уровень и природа мышления, необходимого в должности для анализа, рассуждения, оценки, создания решений, формирования гипотез и заключения выводов.
3. Ответственность: отражает степень ответственности должности за действия и их последствия. Он отражает воздействие должности на конечные результаты деятельности организации.

Значения этих параметров или факторов соотносятся с определенными числовыми значениями. Каждой должности присваивается суммарное значение в соответствии с методологией, что позволяет определить относительный вес должности в зависимости от количества полученных баллов (хей-пунктов).

В соответствии с системой оценки должностей компании «Mercer», каждому компоненту детальности присваивается определенное число баллов на основе факторно-балльной матрицы. Затем на основе сопоставления результатов по всем факторам определяется числовое множество («вес»), присваиваемый каждой должности.

Как правило, должность оценивается по следующим пяти критериям: влияние определяется исходя из природы влияния  и степени вклада в бизнес-результаты организации; коммуникации с точки зрения их сложности, среды (внутренняя и внешняя) и конфликтности; инновации оценивает потенциал должности и сложность среды изменений; знания оцениваются по широте и глубине, масштабу знаний и управленческой нагрузке; риски – степень подверженности сотрудника на должности физическому или психическому риску, риску потери трудоспособности при соблюдении всех правил и техники безопасности.

Глобальная система грейдинга (далее - GGS), разработанная «Towers Watson», является еще одним методом, схожим с методами факторно-балльной оценки «Hay Group» и «Mercer». Тем не менее, в основе этой методологии лежат принципы, отличные от методологии «Hay Group». Если метод «Hay Group» подразумевает факторно-балльную оценку должностей, позволяющую ранжировать должности по полученным «весам», то метод GGS дает возможность ранжировать должности напрямую без измерения работы и вклада должности в достижение стратегических результатов организации.

Принимая во внимание приоритеты Казахстана, а также цели и задачи направленные на реформирование государственного аппарата, в соответствии с запущенным пилотным проектом по внедрению новой системы оплаты труда на основе факторо-балльной шкалы, в пилотных органах должностной оклад зависит от характера и сложности работы. Это отличается от традиционной системы, которая учитывает только уровень должности и стаж работы госслужащего.

При старой тарифной сетке, работники министерств получали значительно больше служащих акиматов, а оклад любого руководителя вне зависимости от содержания работы был выше, чем у исполнителя, что приводило к необоснованной диспропорции в оплате труда и не дифференцировало должности с учетом их значимости для госоргана.

Новая система оплаты труда основана, на так называемой, факторно-балльной шкале, согласно которой все должности оцениваются с учетом трёх факторов: какой уровень знаний, компетенций и опыта работы необходим для эффективного осуществления должностных обязанностей; степень сложности поставленных перед должностью задач, а также степень ответственности за недостижение результата.

По каждому из факторов выводится балл, а их совокупность определяет место должности в новой сетке оплаты труда. В результате оценки всех должностей, они были сгруппированы по четырем блокам:

- высший управленческий состав, куда вошли ответственные секретари, руководители аппаратов и председатели комитетов;

-  основной (должности отраслевых подразделений);

- содействующий (должности, ответственные за юридическое, финансовое, кадровое, информационно-технологическое сопровождение, связь с общественностью);

- вспомогательный (должности, ответственные за административно-хозяйственную деятельность). Каждый из блоков состоит из 15 уровней с учетом иерархии должностей.

Уже сейчас можно говорить о положительных результатах пилотного проекта и повышении привлекательности государственной службы. К примеру, по Департаменту по делам государственной службы и противодействию коррупции по г.Астана заработная плата уже увеличилась до 2,5 раз. Если раньше главному специалисту начисляли заработную плату в размере 102 тыс. тенге и он получал 80 тыс. тенге, сейчас начисляют 230 тыс. тенге и получает на руки 180 тыс. тенге.

Так в ходе конкурса по занятию вакантной должности ведущего специалиста, увеличилось количество участников в 10 раз на одно место до 32 чел., при этом более половины участников – это действующие госслужащие из других госорганов.

Что касается новой системы премирования, то само понятие «премий» изменено на «бонусы», которые будут выплачиваться только в зависимости от результатов работы госслужащих по итогам года. Таким образом, мы уходим от «уравниловки».

Задачи, стоящие перед каждым госслужащим содержатся в их индивидуальных планах работ, которые вытекают из стратегических планов госорганов.

Важным нововведением является формирование каждым госорганом отдельного бонусного фонда, и теперь каждый госслужащий пилотного госоргана будет иметь возможность получить бонус за высокие результаты работы по итогам года.

В своей статье «Взгляд в будущее: модернизация общественного сознания» Глава государства отметил, что «… сегодня нация имеет шанс на успех, только развивая свою конкурентоспособность…Это означает, прежде всего, способность предложить на региональных и глобальных рынках качество трудового ресурса. Особенность завтрашнего дня в том, что именно конкурентоспособность человека, а не наличие минеральных ресурсов, становится фактором успеха нации». Поэтому введение таких инновационных методов как оценка должностей и внедрение новой системы оплаты труда в государственном секторе представляет собой значительный прогресс в развитии системы государственной службы в стране.

В целом, внедрение новой системы позволит на деле обеспечить реализацию принципа равной оплаты за выполнение равнозначной работы, а также оплаты труда по результатам, как это предусмотрено в Плане нации «100 конкретных шагов».

Ж. Жылкышиева

Заместитель руководителя Департамента Агентства РК

по делам государственной службы и противодействию коррупции по г.Астана